Der regionale Vertriebsleiter kontaktiert den Projektmanager und teilt ihm mit, dass der Projektumfang um zusätzliche Funktionen erweitert und die Projektprioritäten angepasst werden müssen. Eine schnellstmögliche Umsetzung dieser Änderungen wird die Akzeptanz des Projekts deutlich erhöhen.
Was sollte der Projektmanager tun?

• A. Die neuen Anforderungen werden dem Projektumfang hinzugefügt, der Zeitplan wird gemäß den Anweisungen des Regional Sales Managers geändert und das Dokument wird dem Projektsponsor zur Genehmigung vorgelegt.
• B. Organisieren Sie ein Treffen mit dem Regional Sales Manager (RSM) und seinem Team, um deren Bedürfnisse und Prioritäten zu ermitteln und diese beim nächsten Projekttreffen zur Diskussion vorzuschlagen.
• C. Erklären Sie dem RSM, dass der Geltungsbereich nicht einfach so geändert werden kann und dass er unverändert implementiert werden soll.
• D. Weisen Sie den Regional Sales Manager an, mithilfe des Projektverfolgungstools die Anfragen für die neuen Funktionen hinzuzufügen.

Ein kleines, schnell wachsendes Ingenieurbüro hat kürzlich ein prestigeträchtiges Infrastrukturprojekt abgeschlossen. Aufgrund der hohen Personalfluktuation und häufiger Neueinstellungen möchte der Projektmanager sicherstellen, dass das in den Projekten gewonnene Wissen auch für zukünftige Projekte zur Verfügung steht.
Was sollte der Projektmanager tun?

• A. Erstellen Sie einen ausführlichen Abschlussbericht zum Projekt, um die gewonnenen Erkenntnisse zu dokumentieren und weiterzugeben.
• B. Ein Umfeld für informelle Gespräche und praktische Schulungen schaffen.
• C. Ermutigen Sie die Teammitglieder, nach Abschluss eines Projekts Einzelheiten über ihre Erfahrungen mitzuteilen.
• D. Regelmäßige Workshops zu den gewonnenen Erkenntnissen durchführen und ein gemeinsames Datenrepository einrichten.

Während der Ausführungsphase eines Projekts wird eine neue Verordnung veröffentlicht. Ein Fachexperte aus dem Projektteam kontaktiert den Projektmanager und teilt ihm mit, dass die neue Verordnung erhebliche Auswirkungen auf die Projektabwicklung haben könnte.
Was sollte der Projektmanager tun?

• A. Die Übereinstimmung der Projektergebnisse mit den Vorschriften prüfen, um die nächsten Schritte einzuleiten.
• B. Das KMU wird aufgefordert, eine umfassende Folgenabschätzung der Verordnung zu erstellen und diese dem Projektträger zur Verfügung zu stellen.
• C. Vereinbaren Sie umgehend ein Treffen mit dem KMU und dem Kunden, um die Auswirkungen der neuen Verordnung zu bewerten.
• D. Verteilen Sie die Informationen über die neue Verordnung an alle Beteiligten und bitten Sie um Feedback.

Modernisierung der Patientenakten im Krankenhaus – Fallstudie
Ein Projektmanager leitete ein Projekt zur Modernisierung der Patientenakten in einem Krankenhaus mit einem Budget von 5 Millionen US-Dollar und einer Laufzeit von 18 Monaten. An dem Projekt waren zahlreiche Interessengruppen beteiligt, darunter medizinisches, administratives und IT-Personal, Vorstandsmitglieder, Patienten, Versicherungen, externe Dienstleister, Aufsichtsbehörden und Gewerkschaftsvertreter.
Das Stakeholder-Management war komplex und eine große Herausforderung für den Projektmanager, aber entscheidend für den Projekterfolg. Zu Projektbeginn führte der Projektmanager eine Stakeholder-Analyse durch und erstellte anhand der gewonnenen Informationen eine Macht-/Interessen- und eine Einfluss-/Auswirkungsmatrix. Die Analyse ergab, dass die Mitglieder des Krankenhausvorstands und die Aufsichtsbehörden zwar über hohe Macht, aber nur moderates Interesse verfügten, während das medizinische Personal (Ärzte und Pflegekräfte) sowohl hohen Einfluss als auch eine große Auswirkung auf das Projekt hatte. Die Verwaltungsmitarbeiter zeigten hohes Interesse, aber geringere Macht, während Patienten und Versicherungen moderates Interesse und unterschiedlichen Einfluss hatten. Basierend auf der Analyse entwickelte der Projektmanager eine Stakeholder-Einbindungsstrategie, die Erwartungen, Kommunikationspräferenzen und Einflussgrade in einem Stakeholder-Register dokumentierte. Zusätzlich erstellte er ein RACI-Diagramm (Verantwortlich, Rechenschaftspflichtig, Konsultiert, Informiert), um Rollen und Verantwortlichkeiten darzustellen, und legte Kommunikationskanäle und -frequenzen für jede Stakeholdergruppe, ein Eskalationssystem und ein Feedbacksystem für kontinuierliches Stakeholder-Feedback fest.
Um die Modernisierung der Patientenakten umzusetzen, erkannte der Projektmanager, dass die medizinischen Fachkräfte ihre täglichen Arbeitsabläufe anpassen mussten. Um den Veränderungsprozess für diese Beteiligten zu erleichtern, richtete der Projektmanager einen klinischen Beirat ein und ernannte abteilungsspezifische Ansprechpartner.
„Champions“ bildeten Fokusgruppen zur Anforderungserhebung, starteten ein Schulungsprogramm und entwickelten Leistungskennzahlen (KPIs) zur Messung der Zufriedenheit.
Während der Projektdurchführung traten mehrere Herausforderungen auf. Die Ärzte äußerten Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen des Systems auf die Patientenversorgung, die Pflegegewerkschaft bemängelte die Arbeitsbelastung, die IT-Abteilung stieß an Ressourcenengpässe, die Versicherungen forderten zusätzliche Funktionen und die Verwaltung sorgte sich um die Datensicherheit. Der Projektmanager reagierte auf diese Herausforderungen, indem er die Häufigkeit der Stakeholder-Meetings erhöhte, ein Change-Management-Programm implementierte, ein Beta-System für Stakeholder-Tests erstellte, Notfallpläne für verschiedene Stakeholder-Szenarien entwickelte und einen Prozess zur Problemlösung etablierte.
Trotz dieser Maßnahmen benötigte das medizinische Personal zusätzliche Schulungen, was zu einem Antrag auf zweimonatige Verlängerung und eine Budgeterhöhung von 10 % führte. Der Vorstand genehmigte dies, um eine hohe Akzeptanz und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Das Projekt trug dazu bei, neue Best Practices für das Stakeholder-Management im Projektmanagementbüro (PMO) der Organisation zu etablieren. Die dokumentierten Erkenntnisse dienen als Referenz für zukünftige Projekte ähnlicher Größenordnung und Komplexität.
Der Projektmanager, der das Projekt zur Modernisierung der Patientenakten in einem Krankenhaus leitet, hat ein besonderes Anliegen bezüglich der klinischen Akteure – der Ärzte und Pflegekräfte. Im Rahmen des Plans zur Einbindung dieser Akteure hat der Projektmanager den klinischen Beirat eingerichtet.
Was war das Ziel der Maßnahme des Projektmanagers?
(Siehe die Fallstudienübersicht zur Modernisierung der Patientenakten im Krankenhaus.)

• A. Die Einhaltung der medizinischen Vorschriften durch das medizinische Team.
• B. Reduzierung des Projektaufwands durch Einbindung des medizinischen Personals in den Ausführungsprozess.
• C. Um frühzeitig die Zustimmung der Interessengruppen zu erhalten und kontinuierliches Feedback von wichtigen medizinischen Fachkräften einzuholen.
• D. Zur Dokumentation medizinischer Spezifikationen, um die technischen Elemente des Prozesses zu verbessern.

Eines der wichtigsten Teammitglieder, das an einer kritischen Aufgabe beteiligt war, kündigt ohne Vorwarnung. Eine andere Person wird als vorübergehender Ersatz eingestellt, verfügt aber nicht über dieselben Qualifikationen und benötigt zu lange für die Erledigung der Arbeit.
Was sollte der Projektmanager tun?

• A. Wenden Sie sich an die Personalabteilung (HR), um herauszufinden, ob eine andere Ressource verfügbar ist.
• B. Fordern Sie die neue Ressource auf, schneller zu arbeiten und dabei die Qualität beizubehalten.
• C. Schätzen Sie die Kosten- und Terminauswirkungen der Ressourcenänderung ab.
• D. Besprechen Sie mit dem Team Möglichkeiten zur Umverteilung von Aufgaben an andere Ressourcen.